+31(0)6 21 277 130 info@corechange.nl

Nieuw leiderschap gevraagd

Wendbaar organiseren vereist nieuwe vormen van leiderschap. Leiderschap niet alleen bij de managers, maar bij iedereen! Wendbaar organiseren vraagt om een enerzijds om een powershift, het verschuiven van macht en bevoegdheden, van het (top)management naar de collega’s, die aan de frontlinie van de organisatie staan. Anderzijds vraagt het om ontwikkeling van Nieuw Leiderschap, om de powershift van zelforganisatie succesvol te maken. Wat is Nieuw Leiderschap en hoe ontwikkel je dat?

Nieuw Leiderschap: sense & response

Gangbaar leiderschap is gebaseerd op ‘sense, analyse & response’. Je constateert een probleem, experts gaan ermee aan de slag en maken een plan om het op te lossen. Voor logisch oplosbare vraagstukken is dit een prima aanpak. Als je echter met complexe situaties te maken krijgen (onoverzichtelijk verweven ontwikkelingen bij klanten en stakeholders, die niet voorspelbaar zijn) is een andere manier van ‘aansturing’ nodig.
Complexe vraagstukken vragen om een benadering van ‘sense en response’: het aanvoelen en oppakken van signalen en mogelijkheden, van wat er in de markt en bij klanten begint te spelen. En vervolgens het tastend uitproberen van mogelijke oplossingen, door experimenten van medewerkers die het klantcontact hebben met de klant. Zelforganisatie is een organisatievorm die hier geschikt voor is, agile werken een werkwijze die hierbij past. Maar cruciaal is de vaardigheid van collega’s tot ‘sense en response’: het kunnen opmerken van nieuwe mogelijkheden en tastend durven uitproberen. Bijvoorbeeld: ‘’Er valt me op dat een standaardproces niet passend is voor een bepaalde klant. Wellicht is dit een voorbode van een nieuwe type klantvraag. Hoe kan ik reageren?’’

Wat wil hier gebeuren? Welke mogelijkheden dienen zich aan?

Nieuw Leiderschap vraagt om open te reageren op het onverwachte. Het vraagt om aanvoelen en oppakken van de mogelijkheden van de ontluikende toekomst. Vanuit de situatie nu, wat dient zich aan, wat is de kans? Dit geldt bijvoorbeeld bij grote ontwikkelingen in de markt of context van je organisatie: wat is nu de kans, wat wil hier gebeuren?
Als voorbeeld: Het bankenstelsel staat op termijn onder druk, wordt onhoudbaar, wat wil hier gebeuren? Banken verkennen zelf de mogelijkheden van alternatieve geldstelsels. Of een ander voorbeeld: er gaan twee managers weg, wat wil hier gebeuren? Is dit een logische aanleiding om het MT wellicht achter ons te laten en de organisatie meer zelforganiserend te maken?
Wat wil hier gebeuren: dat vraagt om even uitzoomen, achterover gaan zitten en wat breder kijken, naar je team, je organisatie en de omgeving, naar de korte en de verdere toekomst, in het licht van de bedoeling van je organisatie. Het is een kwestie van je aandacht even anders richten, uit de modus van nu snel oppakken en oplossen.

Reageren met sense & response – in 5 stappen

Hoe kun je nu in de praktijk van alle dag spanningen omzetten naar nieuwe mogelijkheden? Hoe kun je aanvoelen wat er nodig en vervolgens zelf ook tot een voorstel en actie te komen om dit te realiseren? Onze aanpak van reageren met ‘sense & response’ kent de volgende 5 stappen. Ik illustreer het steeds met een voorbeeld.
1. Spanningen kunnen opmerkingen in jezelf: irritaties over hoe zaken lopen óf inzichten hoe processen sneller of makkelijker kunnen. Dit vraagt erom je persoonlijke emotie en impulsen te kunnen onderzoeken en je persoonlijke ‘’inhaken’’ te kunnen onderscheiden van: wat is de informatie in mijn ergernis, die iets te zeggen heeft.
Bijvoorbeeld: Ik werk in een team voor afhandeling van klachten. Ik hoor hoe een collega met een klant spreekt en stoor me eraan hoe kort hoe slecht hij luistert naar de klant. Welk deel hiervan is irritatie omdat ik slecht geslapen heb of toch me al snel irriteer aan die collega, omdat ie lijkt op m’n ex. En in hoeverre stuit het me tegen de borst, omdat het niet past bij hoe we klanten willen bejegenen.
2. Je emotionele reactie (‘inpluggen’) inboeken, erover heen stappen en te reageren vanuit de feitelijke situatie. Van ‘’irritant’’ naar ‘’interessant’’!
Wat hoor ik de collega feitelijk zeggen, wat is de reactie van de klant (te checken bij hem), wat gebeurde er precies?
3. Wat wil hier gebeuren, welke mogelijkheid dient zich aan? Even uitzoomen, naar de bredere context, de langere toekomst, de bedoeling van je organisatie. Wat zich nu voordoet, wat heeft dat te zeggen?
Waarvoor zijn we hier? De klanten goed bedienen en hun klachten zo goed mogelijk oplossen. Dat denken we via onze protocollen en via vriendelijke telefonische afhandeling te doen. Maar is dat waar? Kunnen we klanten op andere manier helpen? Moeten we niet met ze in een gesprek gaan in woord én beeld (bv life of via skype)?
4. Een keuzemoment: wie wil je zijn in deze situatie? “How do you want to show up?”
Ik herinner me dat ik een ondersteunende collega wil zijn, die de rol van kwaliteitsbewaker op een lichtvoetige en inspirerende manier wil uitoefenen.
5. Wat zijn de mogelijkheden nu, wat kan ik doen?
Ik kan kiezen om nu in gesprek te gaan met mijn collega, of dit straks in de lunchpauze te doen, om dit verder door te spreken. Ik kan kiezen om in een volgend teamoverleg te bespreken hoe we klanten bejegenen. Ik kan met een idee komen om klanten te gaan spreken via skype, om woord én beeld te hebben.
Onze gebruikelijke manier van doen is: je merkt iets op, je irriteert je, je gaat erover klagen, of laat het doorsudderen of negeert het. Reageren met sense & response geeft meer eigenaarschap én stimuleert voortgaand leren en vernieuwen.

Wie wil ik zijn? De verborgen dimensie van Leiderschap

De vierde stap is de wellicht wat vreemde vraag: wie wil ik zijn in deze situatie? Op een stralende zomerdag, waarop ik blij ben, reageer ik wellicht vanzelf anders dan op een regenachtige dag, waarbij ik slecht heb geslapen. Je kunt ook in het moment zelf bewust kiezen dat je wil reageren alsóf het een stralende dag is en je ‘beste zelf’ activeren. Dit is een belangrijk, veel vergeten aspect. Nieuw Leiderschap, wat door Anouk Brack (www.anouka.nl ) de verborgen dimensie van leiderschap is genoemd.
Naast compententies en vaardigheden en je mindset en waarden, is je innerlijke toestand (je innerlijke staat) een belangrijk bepalende factor voor Nieuw Leiderschap. Want hoeveel skills je ook hebt, als je in de stress bent of een slechte dag hebt, heb je er maar weinig beschikking over. En het effect van wat je doet hangt sterk af van ‘wie het doet’, vanuit je innerlijke houding. Een nog weinig belicht aspect van nieuw leiderschap is het vermogen om je innerlijke toestand te herkennen en bij te sturen. Bijvoorbeeld als je gestressed of geïrriteerd bent, dat je dat opmerkt en jezelf kunt begeleiden naar meer flow, aandacht en alertheid. Waardoor je leiderschap weer helemaal tot je beschikking komt. De vraag: “Wie wil ik in deze situatie zijn?” is behulpzaam om je staat van zijn bewust te worden en te kiezen.

Conclusie:
Wendbaar organiseren in complexe situaties vraagt om zelforganisatie, agile werken en Nieuw Leiderschap. Niet alleen voor de (voormalig) leidinggevenden, maar voor alle collega’s. Nieuw Leiderschap vraagt oefening in ‘sense & response’, zodat je optimaal gebruik kunt maken van de mogelijkheden die de situatie biedt. Dit kun je leren met behulp van bovengenoemde 5 stappen.

Deel

Laat een reactie achter