+31(0)6 21 277 130 info@corechange.nl

Hoe ‘manage’’ je in een zelfsturende organisatie?

Als je organisatie verandert naar zelforganisatie is dat behoorlijk wennen. Vaak hebben de oude managers of leidinggevenden het idee dat ze niets meer kunnen doen als zaken anders gaan dan zij denken dat goed is.Er zijn wel degelijk manieren waarop je je zorgen in actie kunt zetten. Ze zijn wel anders dan in een hiërarchische, traditionele organisatie, want je kunt geen opdracht meer geven.

Lees in dit artikel wat je wél kunt doen.

Er gaat van alles fout maar nu mag ik niets meer zeggen!

“We zijn een zelfsturende organisatie geworden. Maar nu zie ik dat problemen niet goed aangepakt worden. Ik mag er nu natuurlijk niets van zeggen, dus ik bijt op mijn tong. Maar goed voelt het niet.” Herkenbaar?
Dit soort verhalen horen we vaker in organisaties die overgestapt zijn naar zelforganisatie.
Ik kan me voorstellen dat het heel lastig is om als oud-manager, of als eigenaar of oprichter op je handen te blijven zitten als je ziet dat zaken niet opgepakt worden.

Gelukkig is dat helemaal niet nodig. En ook helemaal niet de bedoeling.

Wat mag ik dan wel?

In een traditionele, hiërarchische organisatie zou je waarschijnlijk ingrijpen. Je zou naar de mensen die iets niet doen zoals jij denkt dat het moet toelopen en zeggen dat ze het anders moeten doen. Misschien ben je gewend om een opdracht te geven om dit of dat te doen. Of je zou de verantwoordelijkheid die ze hebben van ze afnemen: kennelijk konden ze die toch niet aan.

Werken vanuit spanning

Wij werken ietsje anders, namelijk spannings gebaseerd.
Als metafoor hebben we een elastiekje: Stel je voor: je steekt je wijsvingers in het elastiekje en houd je handen nu een stukje uit elkaar. Wat gebeurt er? Precies, er komt spanning op het elastiekje te staan. Zie dit als een metafoor voor je organisatie. Je linker wijsvinger is de situatie zoals hij is. De rechter wijsvinger is zoals je denkt dat het zou moeten zijn. Hoe groter de discrepantie tussen “hoe het is” en “hoe het zou kunnen zijn”, hoe meer spanning er op het elastiekje staat.

Wat heb je nodig?

Vraag jezelf dan eens af: Wat heb ik nodig om de spanning kleiner te maken? En dan niet door je gewenste situatie dichter bij de huidige situatie te brengen, maar welke stap zou je kunnen zetten om de huidige situatie dichter bij de gewenste situatie te brengen? Misschien nog niet de perfecte oplossing (in jouw ogen), maar in elk geval ietsje dichterbij?

In een organisatiecontext zijn er over het algemeen 5 zaken die je nodig kunt hebben om dichterbij je gewenste doel te komen. Wij noemen ze Het Keuzemenu, en het kan zijn dat je meerdere zaken van Het Keuzemenu nodig hebt, zie hieronder.

Het Keuzemenu

1. Je wilt informatie delen
Jij hebt informatie en je denkt dat het belangrijk is dat anderen die ook hebben.

2. Je wilt informatie ophalen
Je hebt informatie, ideeën of meningen van de anderen nodig.

3. Je hebt een actie nodig
Iemand moet iets doen. Helpt wel als duidelijk is wie daar verantwoordelijk voor is, dus de bijbehorende vraag is: wie is verantwoordelijk voor de actie die jij nodig hebt?

4. Je hebt een uitkomst nodig van iemand
Een uitkomst is iets dat alleen bereikt kan worden door meerdere acties te ondernemen. Dus “vakantie geboekt” is geen actie maar een uitkomst. Je moet namelijk bepalen wanneer je met vakantie gaat, waarheen je gaat, wat voor soort vakantie het wordt, op zoek naar opties voor hotels enzovoorts.

5. Je wilt structureel iets van iemand kunnen verwachten
Je wilt een verantwoordelijkheid bij iemand beleggen, zodat deze iets blijvend gaat oppakken. Dat doe je in zelforganisatie expliciet.

Download hier je eigen Keuzemenu, om bij de hand te houden.

Een voorbeeld

Stel, je ziet dat in jouw organisatie veel mensen op woensdag en vrijdag vrij zijn of thuiswerken. Op de andere dagen is het heel druk op kantoor en je kunt eigenlijk niet rustig werken op die dagen. Een van de zelfsturende teams waar jij de manager van bent, heeft als oplossing hiervoor om meer werkplekken te claimen, in plaats van hun werktijden meer te spreiden. “Au”, denk jij,” dat gaat ten koste van andere teams en dat is niet de bedoeling.”
Je linker wijsvinger is nu wellicht: “Er gaan teveel werkplekken geclaimd worden waarvan ik denk dat het niet handig is.” De rechter wijsvinger is nu bijvoorbeeld: “We kunnen veel beter meer op woensdag en vrijdag gaan werken.”

We lopen door Het Keuzemenu. Belangrijk om te weten dat je alle mogelijkheden van Het Keuzemenu mag gebruiken op de volgorde die je nodig hebt.

1. Je wilt informatie delen
Je vertelt dat je je zorgen maakt over de gevolgen voor andere teams als dit team meer werkplekken geclaimd worden. Je deelt wellicht de kosten die het met zich meebrengt om meer werkplekken te laten maken. Je zegt dat het jou een betere oplossing lijkt als de mensen die nu op woensdag en vrijdag thuiswerken, op die dagen op kantoor werken en op dinsdag thuiswerken.

2. Je wilt ideeën, meningen of informatie van anderen ophalen
De eerste vraag zou dan kunnen zijn: “Waarom werken jullie graag op de dagen zoals het nu is, en is daar ruimte voor verandering in?’’. Door input van anderen krijg je beeld van de achtergronden van het issue.
Een andere belangrijke vraag zou kunnen zijn: “Wie gaat erover het toekennen van meer werkplekken?” Vaak een belangrijk om eerst te kijken wie erover gaat.’ De kans is groot dat die bevoegdheid niet in het team ligt. In dat geval ga je naar 5: Je wilt een nieuwe verantwoordelijkheid bij iemand neerleggen. Dan kun je dat meenemen naar een overleg waar je dat aan kunt kaarten (waarschijnlijk niet bij dit team, maar bij facilitaire dienstverlening bijvoorbeeld.)

3. Je hebt een actie (een eenmalige stap) nodig van iemand die ergens verantwoordelijk voor is
Eén van de collega’s, die projectleider is, vraag je bijvoorbeeld om je te informeren over de geplande overleggen.

4. Je hebt een project (een gedefinieerd resultaat, dat uit meerdere acties bestaat) nodig van iemand
Misschien vraag je of degene die zorgt voor het welzijn van de mensen in het team een onderzoekje wil doen naar andere mogelijkheden om goed te kunnen werken zonder nieuwe werkplekken te claimen.

5. Je wilt structureel iets van iemand kunnen verwachten
Je hebt bijvoorbeeld ontdekt dat niemand in het team zich bezig houdt met inzichtelijk maken en houden van de diverse overleggen in je team en wilt dat die verantwoordelijkheid expliciet bij iemand komt.

Er is geen garantie dat je je zin krijgt. Dat is inherent aan werken in een situatie van zelforganisatie, waar je als leidinggevende niet meer zomaar instructies kunt geven. Maar je hebt wel de mogelijkheid om aan te geven wat je spanning is en wat je nodig hebt om die minder te laten worden. Je hoeft niet met je armen over elkaar te zitten en te kijken terwijl je het idee hebt dat er iets moet gebeuren.

Breng je spanning in!

Spanningen zijn de start van elke verandering. Door aan te geven waar je het idee hebt dat zaken beter kunnen, verander je de organisatie ten goede. Dat geldt voor jou, als (ex-) leidinggevende of manager of eigenaar, maar ook voor alle andere medewerkers in de organisatie.
Waar wij zelforganisatie introduceren bij organisaties, zorgen we er altijd dat er voor iedereen ‘’routes’’ zijn om spanningen in te brengen; met bepaalde overlegvormen en Het Keuzemenu. Zelforganisatie betekent ook leren je spanning te registreren (pijn in je buik van hoe iets loopt of een idee: dit kan beter) en na te denken wat je nodig hebt om de spanning te verminderen. Neem eigenaarschap door met jouw ideeën te komen. Kies welke opties van Het Keuzemenu je nodig hebt. En zorg dat jouw ideale werkelijkheid dichterbij komt.

Meer weten over de rol van de manager bij zelforganisatie? Neem dan contact met ons op!

Laat een reactie achter