Evolutionaire organisatieontwikkeling, wat is dat eigenlijk? Er wordt veel over geschreven en gepraat, maar het kan geen kwaad nog eens op een rijtje te zetten waar we het eigenlijk over hebben.
Elk tijdperk heeft zijn eigen ideeën over organiseren. De manier van kijken die op dat moment dominant is bepaalt hoe organisaties worden ingericht. En die manier van kijken wordt weer bepaald door de samenleving, de omgeving, de uitdagingen waar organisaties op een bepaald moment voor staan.
Evolutionaire organisatieontwikkeling wil zeggen dat organisaties zich ontwikkelen naar de meest passende vorm. Evolutionaire ontwikkeling heeft een aantal kenmerken, of het nu gaat om organisaties of om organismen:
- Elke volgende vorm overstijgt en omvat het vorige niveau
Dit geldt ook voor organisaties: de eerste Albert Heijn bestond uit een klein kruidenierswinkeltje met één eigenaar en een beperkt assortiment. Hij bediende een overzichtelijke markt, namelijk een deel van Zaandam. Het huidige Albert Heijn concern omvat vele kruidenierswinkeltjes (nou ja, winkeltjes is niet echt meer van toepassing), heeft meerdere eigenaren (aandeelhouders), heeft een extreem uitgebreid assortiment en heeft te maken met een complexe markt die zich wereldwijd uitstrekt. - Er komt een volgend niveau als de huidige vorm niet meer in staat is adequaat te reageren op de veranderende omstandigheden
De eerste Albert Heijn winkel zou nooit meer overleven in de huidige samenleving: te duur, te weinig keuze, en te beperkte openingstijden. Maar ook de AH die we kenden in de jaren 80, of 90, zou volstrekt achterhaald zijn anno 2016. Elke keer als de supermarktwereld verandert, verandert Albert Heijn mee. Kijk bijvoorbeeld naar het enorme assortiment biologische producten dat de winkel nu kent. Dat was 10 jaar geleden nog niet zo’n groot issue, maar de markt, wij, de consumenten, vragen hierom en dus past het concern zich aan.
Hoe ziet evolutionaire organisatieontwikkeling er dan uit?
Rood: goed in chaos
Eén van de eerste organisatievormen is geënt op het rode paradigma. In het rode paradigma gaat het om het hebben van macht. Macht is gekoppeld aan het individu, er is nog geen sprake van macht of status gekoppeld aan rollen. Je bent machtig zolang je de sterkste bent en zolang je angst inboezemt. Anderen doen wat jij ze vertelt. In die zin is er, voor het eerst, sprake van taken en verantwoordelijkheden.
Deze vorm van organiseren werkt vooral goed in chaotische situaties. Nadeel is dat er geen sprake is van een lange termijn. Op het moment dat de omgeving gaat vragen om lange termijn planningen is deze vorm van organiseren dus niet meer geschikt.
In de huidige tijd wordt rood organiseren vooral nog gebruikt in bendes en de maffia. Maar ook sommige Raden van Bestuur zijn behoorlijk rood en ook in sommige politieke partijen wil nog wel eens een broedermoord plaatsvinden…
Amber: structuur en duidelijkheid
Op het moment dat de lange termijn relevant werd, ontstonden er blauwe manieren van organiseren. De landbouw is hier een mooi voorbeeld van. Graan groeit niet harder door het te bedreigen. Zaaien en oogsten vergt geduld, lange termijn denken en een vaste planning: zaaien in de lente, oogsten in de herfst.
In de organisaties die gebaseerd zijn op het amber paradigma worden taken en rollen verdeeld over mensen en hoef je niet meer de hele tijd bang te zijn dat het weer van je afgepakt wordt. De autoriteit die je hebt, hangt af van je positie. Het is een heel stabiele manier van organiseren die wordt toegepast bureaucratische organisaties. Procedure is procedure en die volg je, wat enerzijds veel duidelijkheid geeft, maar er anderzijds ook voor kan zorgen dat je de bedoeling van de procedure over het hoofd ziet. Controle is een belangrijk aspect in deze amber zienswijze, want je moet natuurlijk wel controleren dat mensen die dingen doen die bij hun positie horen, maar ook niet meer dan dat. Zelf initiatieven nemen en creatieve oplossingen verzinnen is niet de bedoeling.
Dit werkt, totdat de omgeving zo snel verandert dat er behoefte is aan improvisatie en innovatie.
Oranje: doe wat je moet doen, zolang je het resultaat maar haalt
In een amber georganiseerde organisatie is er weinig verticale mobiliteit. Je plek in de organisatie wordt niet bepaald door hoe veel je weet of hoe goed je je werk doet. Vooral je afkomst en je aantal dienstjaren bepalen je positie. Als de wereld om een organisatie heen te veel en te snel verandert, werkt dit niet meer. Dan komt de oranje bril uit de tas. Vanuit het oranje paradigma gaat het er vooral over dat je dát doet waar je goed in bent, en dat je resultaten bepalen wat je positie in de hiërarchie wordt. Innovatie, concurrentie en winst worden belangrijke woorden. Verantwoording afleggen voor wat je gedaan hebt is ook een nieuw element. Oranje organiseren is tegenwoordig vaak synoniem voor organisaties die graaien en over lijken gaan voor de maximale winst. Maar ook ontwikkelingen in de wetenschap kunnen alleen ontstaan door een oranje bril op te zetten: ga experimenteren en kijk wat de resultaten kunnen zijn.
In bedrijven kwamen de grenzen van het oranje organiseren in zicht toen de samenleving zich zorgen begon te maken over de neveneffecten. Eindeloos groeien is mooi, maar als dat ten koste gaat van het milieu, de mensenrechten of de medewerkers wordt het niet meer geaccepteerd. Dan wordt het tijd de beperkte blik op resultaten te verbreden.
Groen: verder kijken dan je bankrekening
Op een gegeven moment wordt het niet meer geaccepteerd dat bedrijven winst maken ten koste van hun omgeving. Dan komt het groene paradigma om de hoek kijken. Het gaat dan om “zachtere” waarden zoals saamhorigheid, rekening houden met, iedereen aan bod laten komen, ook bijvoorbeeld arbeiders in de ontwikkelingslanden, of het milieu. In organisaties die vanuit groen georganiseerd zijn, is het belangrijk dat medewerkers zich kunnen ontplooien. In vergaderingen probeer je het met elkaar eens te worden en is het belangrijk dat iedereen gehoord wordt. Er ontstaan Persoonlijke Ontwikkel Plannen en er wordt 360 graden feedback geintroduceerd.
Cyaan: voorbij het individuele belang, voor het grotere geheel
Een klacht die je vanuit groene organisaties hoort, is dat er te veel theekransjes zijn, maar dat er te weinig resultaten geboekt worden. Of dat mensen wel heel erg in hun comfort zone leunen en niet meer vooruit te branden zijn.
Dan komt de volgende stap. In een cyane organisatie nemen mensen persoonlijke verantwoordelijkheid voor het grotere geheel. De organisatie heeft een helder, groot doel waar de medewerkers zich graag aan verbinden en voor inzetten. Waar medewerkers in een groene organisatie nog in een ouder-kind verhouding ten opzichte van de organisatie of hun leidinggevende kunnen komen (“Jij moet het voor mij oplossen”), gedragen mensen zich in een cyane organisatie als volwassen mensen die hun eigen leiderschap kunnen pakken.
In cyane organisaties worden organisaties gezien als levende organismen. Een levend organisme groeit, het woord zegt het al, organisch. Er is geen centrale sturing maar er is wel een helder idee waartoe het allemaal dient. Denk aan een menselijk lichaam. Niemand in jouw lichaam beslist wanneer de cellen vervangen moeten worden of hoe laat er gestart moet worden met de spijsvertering. En toch gebeurt het gewoon. Omdat je lichaam bezig is met het hogere doel: jou in leven houden.
De nieuwe bedrijven (en overigens ook non profit organisaties), die “cyaan” genoemd worden, hebben een aantal karakteristieken:
Het hogere doel is leidend
De organisatie is zich zeer bewust van de reden waarom ze is opgericht. Dit doel is het constante ijkpunt voor alle beslissingen en keuzes. Dit gaat vóór bijvoorbeeld winst of beurskoers. Het is een inspirerend doel dat mensen verbindt en motiveert. Dus niet: “de grootste bank van Nederland zijn” maar bijvoorbeeld “Financiële middelen beschikbaar maken voor duurzame initiatieven”.
Zelfsturing
Medewerkers worden niet meer gezien als mensen die in het gareel gehouden moeten worden, maar als bronnen van potentie, als mensen die genoeg expertise hebben om zelfstandig beslissingen te nemen. De macht van de top verschuift naar alle medewerkers, in de overtuiging dat daarmee de kwaliteit van de besluiten verbetert.
Heelheid
Heelheid wil zeggen dat je er in je organisatie helemaal mag zijn, met alles wat je in huis hebt. Waar mensen vaak het idee hebben dat ze een bepaald deel van zichzelf moeten laten zien op hun werk (alles onder controle, rationeel, serieus, sterk) kan in de nieuwe soort organisaties het hele plaatje meedoen. Diversiteit wordt aangemoedigd als bron van creativiteit en potentie.
De grenzen tussen binnen en buiten vervagen
In traditionele organisaties is de grens tussen “binnen” en “buiten” heel scherp. Leveranciers worden soms gezien als partijen die je onder de duim moet houden. De afdeling Procurement heeft als opdracht ze zo veel mogelijk uit te knijpen.
In de nieuwe soort organisaties is die grens niet zo helder. Leveranciers zijn onmisbaar om je doel te bereiken en worden gezien als partner waar je op basis van gelijkwaardigheid mee om gaat. Hetzelfde geldt voor klanten en andere stakeholders, zoals belangengroepen. Dit wordt ook wel stakeholder integratie genoemd.
Het effect is dat er een sfeer van vertrouwen ontstaat, van je best voor elkaar doen en elkaar iets gunnen. De “cyane” organisaties zijn meer in staat te experimenteren en te vernieuwen. Iets dat in de huidige, disruptive tijdgeest van levensbelang is!
Uiteraard zijn er allerlei organisaties die zich in tussenfasen bevinden richting deze nieuwe manier van organiseren, deze volgende stap in de evolutie.
Vraag je je af vanuit welk paradigma in jouw organisatie dominant is? Hier kun je een gratis scan aanvragen om te testen welke paradigma’s in jouw organisatie aanwezig zijn.