+31(0)6 21 277 130 info@corechange.nl

Leiderschap in zelforganiserende organisaties

Bij zelforganisatie is het vormgeven van leiderschap een uitdagend vraagstuk. Zelforganisatie lijkt te veronderstellen dat er minder of geen ‘centrale leiding’ nodig is. Maar zelforganisatie vraagt zeker niet om minder leiderschap, wel om ander en anders vormgegeven leiderschap. Dat is cruciaal voor het welslagen van zelforganisatie. Hoe ziet dat eruit? Lees hieronder mijn ervaringen, gekoppeld aan de inzichten van Frederic Laloux over het nieuwe leiderschap bij zelforganisatie.

Zelfsturing/zelforganisatie heeft als beeldvorming: ‘iedereen is de baas’. Maar wie doet wat de baas deed? In de meeste huidig bekende experimenten met zelforganisatie, is er een zeker centraal leiderschap. Zoals Jos de Blok bij Buurtzorg, of het directieteam bij de Gemeente Hollands Kroon. Veel leiderschapstaken – en bevoegdheden worden uitgedeeld aan professionals in de frontlinie; toch blijft er een zeker ‘leiderschap aangaande het geheel’ over. Hoe richt je dat in?

Nieuw Leiderschap
Als we wat breder kijken, lijkt deze tijd te vragen om nieuwe vormen van leiderschap. Onder andere Otto Scharmer verkent dit al enige jaren en noemt dit ‘4.0. leiderschap’. In plaats van ‘’control and command’’ gaat het om ‘’sense and response’’. Als leider aanvoelen van ontwikkelingen in de samenleving en de markt en hierop inspelen. Dit vraagt om een andere houding in leiderschap: meer aanwezig zijn (‘precensing’), reflectie en dialoog; minder zelf actief sturen. Het betekent mijns inziens ook een andere toedeling van de rollen van de leider. Hier ga ik nu verder op in.

Opsplitsing van leiderschapsrollen
In het kader van zelforganisatie is het interessant om te kijken naar welke rollen de leider vervult. Als ik een directeur (-bestuurder) vraag wat zijn/haar rollen zijn, dan is dat vaak een veelheid van bemoeienissen op allerlei terrein: meedenken, sparren, inspireren, lijnen uitzetten en besluiten nemen op gebied van strategie, finance, innovatie en personeelsgebied. Vaak is niet zo helder wat precies de rollen zijn van de directeur/bestuurder t.o.v. de staf of lager management. Het is met elkaar zaken in gang zetten, in een verweven interactief proces. Waar ik organisaties begeleid bij zelforganisatie, maken we de rollen van de leider expliciet, om deze vervolgens te kunnen verspreiden / verdelen over verschillende personen.

Leiderschapsrollen bij zelforganisatie
Frederic Laloux, auteur van het boek ‘Reinventing Organizations’, sprak onlangs in zijn lezing in juni 2018 over leiderschap in een zelfsturende organisatie. Ik heb dit bewerkt tot de volgende rollen:
1. Externe vertegenwoordiging
2. Bewaker en uitdragen van de visie en bedoeling van de organisatie
3. Ruimte creëren voor inhoudelijk vakmanschap
4. Bewaking en uitdragen nieuwe werkwijze
5. Context en methodieken creëren om spanningen op te lossen.
6. Verantwoording en rekenschap vragen

Hieronder werk ik deze verder uit.

1. Externe vertegenwoordiging
Er is een rol van externe vertegenwoordiging naar toezichthouders, financiers of aandeelhouders. Dit is een aparte, specifieke rol. Daarnaast is het zinvol en mogelijk om vertegenwoordigingen met stakeholders zoveel mogelijk toe te delen aan de medewerkers met de betreffende inhoudelijke rol.

2. Bewaken en uitdragen van de bedoeling van de organisatie
Als leider heb je een cruciale taak bij het vormgeven, bewaken en uitdragen van de richting van de organisatie. Reflectie op wat er in het veld gebeurt, voeling houden met de bedoeling van de organisatie, aandacht houden op en vormgeven van een collectieve oriëntatie op de toekomst. De leider blijft steeds de vraag stellen en wakker houden: waarvoor zijn we er, wat is onze meerwaarde? In sommige organisaties ligt deze rol bij de oprichter/eigenaar, maar het kan ook goed apart als rol worden belegd.

3. Ruimte creëren op de inhoud
Een kernpunt van leiderschap in een zelforganiserende organisatie is: vooral uit de inhoud blijven en ruimte geven. Laat alle medewerkers op hun eigen deskundigheid vertrouwen en acteren. Bij veel organisaties lopen medewerkers regelmatig even bij de directeur binnen om even te sparren of mening te vragen. En bemoeit de directeur zich graag (gevraagd en ongevraagd) met grote projecten en klanten. Dit verhindert echter de opbloei van zelfstandig opererende medewerkers.
Frederic Laloux noemt dit de belangrijkste switch in leiderschap bij zelforganisatie: de (voormalig) leider dient te stoppen met ‘content decision making’, zeker op dossiers die elders zijn belegd. De (voormalig) leider moet als het ware zijn tong leren afbijten, actief op zijn handen kunnen zitten.

Een voorbeeld uit mijn praktijk is de eigenaar bestuurder, die vanuit grote betrokkenheid regelmatig meedenkt met de accountmanagers: ‘’ik heb een goed idee voor een complexe vraag van een key account, dat wil ik de accountmanager even meegeven’’. Maar als leider dien je zoveel mogelijk (zeker ongevraagd) uit de inhoud te blijven. Dat is voor iedereen wennen, want zolang de baas bij het overleg aan tafel zit, is de neiging om naar haar te kijken…en voor haar om toch de mening te geven. Stevige spelregels rondom overleg, besluitvorming en handelingsruimte helpen om de invloed van de directeur op de inhoud losser te maken.

4. Uitdragen van nieuwe werkwijze
De omslag naar een nieuwe manier van werken is een proces van leren. De rol van de (voormalige) leider hierin blijkt heel bepalend hierin te zijn: door de nieuwe werkwijze in woord en daad uit te dragen en collega’s hierbij steeds uit te nodigen.
Frederic Laloux verwoordt als een van de taken van de (voormalig) leider bij zelforganisatie: mensen voortdurend uitnodigen om hun bijdrage te geven, om mee te denken, om zaken op te pakken. Vanuit een faciliterende, uitnodigende rol.

Een afdeling van een grote organisatie, die ik begeleid, staat voor uitdagingen op gebied van performance verbetering en kwaliteitsverhoging. De manager wil dit aankaarten en vervolgens binnen de zelforganiserende teams onder brengen. Dat gaat niet vanzelf, want de teams waren van oudsher helemaal niet zo bezig met kwaliteit. De manager heeft herhaaldelijk geprobeerd om de urgentie van de kwaliteitsverbetering onder de aandacht te brengen, maar de teams willen er niet aan. De neiging om kwaliteit toch weer op de oude manier aan te pakken was groot, de wanhoop nabij. Uiteindelijk neemt hij enkele medewerkers met de kwaliteitsrol mee naar en overleg met de directie, waar organisatiebreed het kwaliteitsbeleid wordt besproken. Deze medewerkers hebben toen zelf de handschoen opgepakt en onderling een nieuwe vorm van kwaliteitsmeting bedacht, die beter aansluit bij de dagelijkse werkwijze en meer bruikbare informatie geeft voor de teams zelf. Een complete innovatie t.o.v. de oude werkwijze.

De nieuwe werkwijze bewaken
Leiderschap in een zelforganiserende organisatie betekent ook de kaders en spelregels bewaken, tegen het afglijden als het even lastig is. Dit vraagt regelmatig om krachtig en standvastig handelen.

Een directeur van een organisatie waar ik de omslag naar zelforganisatie begeleid, gaf aan dat zij zich niet meer met werving bemoeide, want dat lag bij de teams zelf. Toch vond zij het heel normaal om toch even kort kennis te maken met de kandidaten, even intuïtief checken of de kandidaat zou passen bij de organisatie. ‘Mag ik dat in het kader van zelforganisatie nu niet meer doen?’ Tja, als je in het kader van zelforganisatie aan anderen de eindverantwoordelijkheid voor de werving hebt gegeven, moet je je er niet meer mee bemoeien. Als je het toch zinvol vindt om een rol te vervullen in de werving, dan maak dit dan expliciet, zodat iedereen dat weet.

5. Context en methodieken creëren om spanningen op te lossen
In organisaties zijn geregeld menings- en belangenverschillen, die kunnen leiden tot spanningen en conflicten. In traditionele organisaties worden deze ‘opgeschaald’ naar het MT of DT, die dan de spanningen oplost. Zelforganiserende organisaties hebben eigen specifieke processen of manieren van doen nodig om spanningen productief op te lossen. Dit kan zijn in de vorm van mediation, dialooggesprekken, adviesprocedure of geschillenbeslechting. Het is belangrijk dat er in de organisatie aandacht is voor het creëren van methodieken om spanningen op te lossen en productief te maken. Bij holacracy bijvoorbeeld zijn er gedegen spelregels en overlegprocedures om spanningen te behandelen en tot creatieve oplossingen te brengen.

6. Verantwoording en rekenschap vragen
Veel zelforganiserende organisaties worstelen met het vormgeven van rekenschap. In traditionele organisaties is het de leider die rekenschap vraagt. Bij zelforganiserende organisaties ligt meer de nadruk op interne motivatie en betrokkenheid (creëren) op de purpose. Maar ook dan blijft rekenschap en verantwoording afleggen van belang.
Door transparantie van resultaten en performance kan iedereen elkaar rekenschap vragen. Het is waarschijnlijk zinvol om organisatiebreed een rol te creëren, die ervoor zorg draagt dat verantwoording en rekenschap optimaal verlopen.

Conclusie: ook bij zelforganisatie alle leiderschapsrollen beleggen
Bij het ontwikkelen van een zelforganiserende organisatie is het van belang dat al de leiderschapsrollen, die traditioneel in de top van de hiërarchie lagen, expliciet te beleggen. Daarmee voorkóm je dat de samenhang tussen de zelforganiserende teams verdwijnt, een regelmatig voorkomend verschijnsel in organisaties met zelforganiserende autonome units. Daarnaast voorkom je dat de voormalige leider bij de overgang naar zelforganisatie toch impliciet deze rollen blijft vervullen. Bij Keytoe besloot de directeur om ontslag te nemen om niet te blijven domineren, een beetje rigoureus misschien! Duidelijk rollen beleggen en volgens nieuwe spelregels van besluitvorming gaan werken, maken je zelforganisatie succesvol.

Hoe zie jij de rollen van leiderschap bij zelforganisatie en wat zijn de ervaringen in jouw organisatie met het nieuw vormgeven van leiderschap? Ik ben benieuwd naar je reactie!

Deel

Laat een reactie achter