+31(0)6 21 277 130 info@corechange.nl

Integrale organisatieontwikkeling – what else?

 

Waarom leveren organisatieontwikkelingstrajecten zo vaak niet op wat de bedoeling was? Hoe vaak lijken organisaties na een traject toch nauwelijks veranderd te zijn?

Bij veel organisaties lijkt de nadruk bij organisatieontwikkeling op maar één aspect te liggen. Er moet bijvoorbeeld meer ondernemerschap komen, medewerkers moeten meer eigenaarschap leren nemen. Dan wordt er een trainingsprogramma uit de grond gestampt waar alle medewerkers doorheen moeten. Vanaf nu is alles anders! We zijn allemaal ondernemend geworden! Soms krijgen mensen dan nog een muismat met daarop de vier elementen van ondernemerschap en dan moet het toch goed komen!

Of juist de andere kant op: we maken een nieuwe hark! Als we nou zakelijke markt en consumentenmarkt bij elkaar voegen, dan wordt alles beter. Of juist andersom natuurlijk, afhankelijk van waar je stond. Of projecten en beheer moeten apart, of juist samen. Het lijkt nogal willekeurig: doe gewoon het tegenovergestelde van wat je had en dan is het toch volstrekt logisch dat daarmee alle problemen opgelost zijn.

Totdat blijkt dat na een paar maanden, als het stof is neergedaald, er eigenlijk niet zoveel veranderd is… De medewerkers zijn nog steeds niet zo ondernemend als je gehoopt had en de klant wordt ook niet beter bediend…

Begrijp me niet verkeerd, ik bedoel niet dat het zinloos is om medewerkers te trainen of om je structuur te veranderen. Maar ik denk dat het niet voldoende is om alleen dat te doen.

schemaOm échte, blijvende ontwikkeling te creëren in je organisatie moet je voor een integraal aanpak kiezen. Integraal betekent in dit geval: volgens het integral model dat door de Amerikaanse filosoof Ken Wilber is ontwikkeld. In dit model komen zowel de binnenkant als de buitenkant, en zowel het individuele als het collectieve aan de orde.

Stel, je wilt dat er minder bureaucratie en meer ondernemerschap in je organisatie komt. Je droomt ervan dat medewerkers initiatieven ontplooien en net eens stapje meer doen voor je organisatie. En dat ze zich niet vastklampen aan de regels. Hoe pak je dat dan integraal aan?

Veel organisaties zullen dan in eerste instantie denken aan een trainingsprogramma voor de medewerkers. Want ze moeten leren wat ondernemerschap is, en hoe ze meer ondernemend kunnen worden. Ze starten dan in het kwadrant rechtsboven: individueel-extern. Het gebied van het gedrag en de vaardigheden. Een mooie start, maar niet voldoende.

Want aan gedrag en vaardigheden liggen overtuigingen en meningen ten grondslag. Dit zijn de aspecten die in het kwadrant linksboven: individueel-intern. Alles wat er in de hoofden en lichamen (denk aan gevoelens en sensaties!) van de individuele mensen gebeurt. En als mensen denken dat ze dat niet kunnen, ondernemend zijn, of als ze overtuigingen hebben dat het niet juist is om ondernemend te zijn (“Dan wordt het allemaal veel te commercieel!” of “Dat zeggen ze nou wel, maar als je fouten maakt gaat je kop eraf!”) dan kun je vaardigheden trainen tot je een ons weegt, maar zal er weinig veranderen in het gedrag.

En laten we eens linksonder kijken: in het kwadrant collectief-intern. Oftewel: de cultuur van een organisatie: de ongeschreven regels, het collectieve, maar wellicht niet uitgesproken weten van wat wel en niet geaccepteerd gedrag is, wie de helden zijn en wie niet. Hier kun je een ontwikkeling stimuleren van een meer ondernemende cultuur. Welk gedrag ga je belonen of complimenteren? Mogen mensen fouten maken? Dat hoort er wel bij als je gaat ondernemen. Worden mensen in het zonnetje gezet die iets nieuws proberen? Nodig je ondernemende sprekers uit voor je werkoverleg? Waar heb je het over in je bila’s: over de initiatieven die mensen nemen of over de uren die ze nog niet verantwoord hebben?

Hoe zit het met het kwadrant rechtsonder, collectief-extern? Je systemen en procedures? Welke aspecten worden het meest beloond in je beoordelingsmethodiek? Ondernemerschap of doen wat er van je gevraagd wordt? Hoe werkt het systeem van declaraties? Moeten daar tig handtekeningen onder voordat iemand zijn geld krijgt? En hoe gemakkelijk kunnen medewerkers zaken bestellen, of moeten ze eerst door een eindeloze bureaucratische procedure? En misschien, misschien heeft het ook wel zin om iets te veranderen aan je organisatiestructuur. Minder hiërarchie, een plattere organisatie, zoiets. Allemaal aspecten die effect hebben op het niveau van ondernemerschap in je organisatie.

En zoals je ziet beïnvloeden deze kwadranten elkaar wederzijds. Als iemand bestraft werd omdat hij risico’s nam of omdat hij fouten maakte, zal dat effect hebben op de overtuigingen van mensen, en op het gedrag dat ze in de toekomst laten zien. Als mensen wel te horen krijgen dat ondernemerschap belangrijk is, maar er in hun bila’s alleen lijstjes afgehandeld worden, geloven ze toch niet dat het menens is. En als het vrijwel onmogelijk is om ook maar enig initiatief te nemen zonder dat je eerst tien handtekeningen van je superieuren verzamelt, dan moet je niet verbaasd zijn dat je medewerkers weinig ondernemend zullen zijn. Door voor een integrale aanpak te kiezen, kies je voor een duurzame, congruente organisatieontwikkeling.

Wil je meer weten over een integrale aanpak van je organisatieontwikkeling? Neem dan contact met me op voor een afspraak, of kom op 18 februari naar de middag die ik hier over organiseer: Lab Het Nieuwe Organiseren.

Deel
Laat een reactie achter

Deze content wordt niet getoond door je cookie voorkeuren. Accepteer cookies om deze content te zien.

Deze website maakt gebruik van cookies om je een zo goed mogelijke gebruikerservaring te geven. Ga hiermee akkoord door op Accepteer cookies te klikken.