FAQ

Geen probleem. Organisatieontwikkeling is altijd maatwerk. We beginnen meestal met een aantal interviews in de organisatie of met een heisessie om helder te krijgen wat er speelt. Daarna doen we een voorstel.Het uiteindelijke plan maken we samen met jullie. Nodig ons gerust uit voor een oriënterend gesprek!

Die modellen representeren de manier waarop wij naar organisatieontwikkeling kijken, dus in die zin hebben ze invloed op hoe ons werk. Maar een model is een geabstraheerde weergave van de werkelijkheid, niet de werkelijkheid zelf. We kijken altijd wat past bij jullie situatie en jullie behoeften.

Dat is afhankelijk van veel factoren. Hoe helder is de vraag al? Hoe lang gaat het traject duren? Hoeveel doen jullie zelf? Gaande het gesprek wordt dit duidelijk en kunnen we helder krijgen wat de kosten zijn.

Zelforganisatie is een logische volgende stap in organisatieontwikkeling. Het biedt een oplossing voor een aantal problemen waar veel organisaties mee kampen: onvoldoende gebruik maken van de talenten van mensen, een vertraagde reactiesnelheid omdat de medewerkers die met een probleem geconfronteerd worden niet bevoegd zijn om het op te lossen, onheldere besluitvorming ("Een besluit is bij ons het begin van de discussie”). Door zelforganisatie worden medewerkers in staat gesteld meer verantwoordelijkheid te nemen over hun eigen werk. Mensen worden meer betrokken en voelen meer eigenaarschap. Dat maakt het werk leuker en de organisatie meer wendbaar.

Dat hangt er vanaf wat er speelt in jouw organisatie en in de omgeving van je organisatie.

Voor sommige organisaties is er eerst iets anders nodig voordat begonnen wordt met zelforganisatie. Als een organisatie maar weinig resultaatgericht is, is het verstandig daar eerst aan te werken. Anders blijven mensen hangen in praten en plannen maken en gebeurt er weinig. Wij gebruiken onze Reinventing Organizations scan om te kijken welke paradigma's dominant zijn in een organisatie (onderdeel). Op basis daarvan bepalen we welke interventies nodig zijn om te zorgen dat alle kwaliteiten die nodig zijn aanwezig zijn.

In principe is iedere medewerker in staat om beslissingen te nemen over zijn of haar eigen werk, net zoals je thuis beslissingen neemt over je vakantie, je nieuwe wasmachine of de opvoeding van je kinderen. Wij zien wel vaak dat zelforganisatie vergt dat iedereen in de organisatie, zowel leidinggevende als medewerker, oud gedrag afleert en nieuw gedrag aanleert. En dat kan best lastig zijn.

Het is in elk geval niet zo dat alleen jonge, of alleen hoog opgeleide mensen in staat zijn tot zelforganisatie. Sterker nog, vaak blijkt het werk zelf te organiseren eenvoudiger voor mensen met concreet werk, bijvoorbeeld uit de buitendienst. En oudere medewerkers met meer ervaring vinden het vaak ook makkelijker om zelf hun werk te organiseren dan jonge mensen die net van school komen.

Dat is afhankelijk van het aantal teams dat ingericht moet worden. De transitie naar zelforganisatie is een intensief traject dat veel begeleiding vraagt. Over het algemeen begeleiden wij teams met ongeveer 15 contactmomenten gedurende 3 maanden. Dat is niet goedkoop maar het leidt wel tot een structurele, significante cultuur- en structuurverandering in de organisatie. En daarna is weinig of geen tijd of geld meer nodig voor grote, dure reorganisaties omdat de organisatie zichzelf aanpast als een andere vorm beter werkt.

Nee. Het leren denken vanuit en werken met rollen in plaats van functies, het nemen van besluiten met Integratieve Besluitvorming is een dusdanig ingrijpende verandering dat dat zorgvuldige en vakkundige begeleiding vereist. Niet voor niets worden wij regelmatig benaderd door organisaties die zelf “iets" zijn gaan doen en na een jaar (of eerder) ontdekken dat het niet werkt. De “Ga je gang, veel succes”-methode noemt een collega van ons dat.

Er zijn organisaties die besloten hebben dat zelforganisatie niet werkt. Soms hebben de medewerkers gevraagd om weer een manager te krijgen omdat ze vinden dat ze te veel tijd kwijt zijn aan taken die niet hun basis activiteiten zijn.

Meestal zien we in die gevallen dat er een aantal zaken niet goed is ingeregeld:

• de purpose van het team of de organisatie is niet helder
• het is niet helder wie waarvoor verantwoordelijk én bevoegd is, waardoor zaken blijven hangen
• er is niet helder afgesproken hoe besluiten genomen worden, waardoor vergaderingen eindeloos duren en er geen knopen kunnen worden doorgehakt

Ook in een organisatie zonder machtshierarchie hoeft niet iedereen alles te doen. Bij CoreChange besteden we een deel van het werk ook uit aan een ontwerpbureau of aan onze virtuele back-office.

Nee, wij zijn wel opgeleid in holacracy maar we zijn geen partner van HolacracyOne. We vinden wel dat in het systeem van holacracy een aantal heel goede principes zitten die we graag gebruiken. Overigens zijn die, in ietwat andere vorm, ook te vinden in Sociocratie 3.0 (S3) waar wij ook bekend mee zijn.

Daarnaast voegen wij een aantal andere aspecten doe die volgens ons belangrijk zijn om een organisatie goed te laten functioneren, vandaar dat wij spreken van Integrale Zelforganisatie.