+31(0)6 21 277 130 info@corechange.nl

Cases

TNO

De vraag voor het team van TNO HR Business Partners en Recruiters was: Hoe kunnen we onszelf als team van HR Business Partners en Recruiters (17 mensen) het beste organiseren zodat we goed voorbereid zijn en blijven op dit veranderende speelveld? Tweede vraag: laat ons dit oplossen met behulp van zelfsturing. De manier van samenwerken in het team was daarom gebaseerd op holacracy.

De kunst is om bij zo’n vraag niet te gaan voortborduren op het verleden, maar om te luisteren naar wat de toekomst nodig heeft. CoreChange heeft TNO geholpen om los te komen van de realiteit van alledag.

Dagmar Beudeker, HR Business Partner bij TNO en Lead Link voor deze case: Door het toepassen van Theory U werd onze groep uitgedaagd om de vernieuwing op te zoeken. Mooie bijvangst is dat we in dit proces elkaar als mensen beter zijn gaan zien en waarderen. Hierdoor veranderde de teamsfeer en ontstond nieuwe energie. 

Ons team leverde uiteindelijk één toekomst scenario op aan ons management team. In dit scenario organiseren we ons in multidisciplinaire teams, die zelf organiserend gaan werken.Het management team heeft ons het vertrouwen gegeven om dit in het komend jaar bij wijze van pilot te gaan uitproberen.

Op zon manier na te mogen denken over de toekomst van je eigen werk, die vrijheid te mogen ervaren, geeft erg veel energie.

ProRail

Een uitdagende klus bij ProRail: het creëren van een leercultuur tussen ProRail en vijf ingenieursbureaus die elkaars concurrenten zijn. Gedurende anderhalf jaar hebben we veranderingen bewerkstelligd op het gebied van cultuur (vertrouwen, gezamenlijke visie), gedrag (het delen van fouten om van elkaar te kunnen leren), processen (nieuwe manieren van aanbesteden en het vaststellen richtlijnen en uitvoering buiten in de praktijk). Interventies vonden plaats in alle kwadranten en op alle niveaus.

Sander Boekee, Team Manager Treinbeveiliging ProRail: “Hoe krijg je een opdrachtgever met meerdere opdrachtnemers (concurrenten) aan tafel om fouten en kennis te delen en fouten vroegtijdig te voorkomen. Heleen heeft mede gezorgd voor een transformatie van de manier van samenwerken met ingenieursbureaus en aannemers, het aangaan van lastige gesprekken en thema’s zoals aanbesteden en het inventariseren van risico’s. Vanuit een natuurlijke rust weet Heleen de juiste accenten te raken om mensen in beweging te krijgen en te verbinden. Ze doet dit door te spiegelen, prikkelen en soms uit te dagen vanuit haar tenen. Dit doet ze met passie, energie en vooral veel gevoel. Lange termijn abstracte plannen die er waren werden door Heleen omarmd en concreet gemaakt.”

VGZ

VGZ case in progress.

NPO

De vraag was om de afdeling Access Services (een fusie van twee afdelingen) van NPO te begeleiden naar zelforganisatie. De afdeling bestaat uit een zevental teams en totaal ongeveer 55 betrokken en gepassioneerde mensen. Er is een uitdaging naar de toekomst vanwege alle technologische ontwikkelingen. Het management wil hierop reageren door de bevoegdheden en verantwoordelijkheden lager in de organisatie te leggen. Wij zijn gestart met het vaststellen van de kaders van de zelforganisatie en de kpi’s per team,  in een soort ‘contract’ tussen elk team en de manager. Dit was al een wezenlijke transformatie naar meer verantwoordelijkheid kunnen nemen door de professionals zelf.

Vervolgens hebben we per team de rollen en verantwoordelijkheden van een ieder geinventariseerd en vastgelegd, dat gaf al veel duidelijkheid én bracht een aantal discussies naar boven: over inrichting van de teams, eindverantwoordelijkheid  voor de dagelijkse gang van zaken, wie gaat er over innovatie e.d. Dat was meteen brandstof voor het proces van zelforganisatie; waarbij de medewerkers zelf hun rollen en bestaande procesafspraken konden gaan doorontwikkelen (met de methodiek van het zogenaamde roloverleg). De teams zijn getraind in nieuwe, efficiënte vormen van overleg, en per team is er een facilitator (technisch voorzitter) opgeleid. Dit leerproces legt de nadruk op verantwoordelijkheid nemen en aangeven wat je wil gaan doen en wat je nodig hebt om te kunnen ‘leveren’. Het kostte wat moeite om dit nieuwe gedrag aan te leren, maar is nu langzaam aan het inslijten Gaandeweg is er ook een kwaliteitscirkel ontstaan en een innovatiegroep, waarin deelnemers vanuit de verschillende teams deelnamen. Ook is er een afdelingsbreed ‘stamoverleg’ gestart, waarin teamoverschrijdende onderwerpen werden besproken. De rol van de manager werd smaller, steeds meer verantwoordelijkheden werden verdeeld.

Miriam Kollaard,  v.m. afdelingsmanager:
Door de begeleiding van Toon en Heleen heeft de afdeling flinke stappen kunnen zetten naar een professionelere en volwassen werkwijze’

Hun aanpak is fris en energiek. Ze denken goed mee om de elementen van holacratische zelforganisatie aan te laten sluiten aan de specifieke cultuur van de organisatie. Ze creëren een duurzame relatie. Ik heb hen ervaren als toegankelijk en open voor vragen, ook nadat het project is afgesloten.