+31(0)6 21 277 130 info@corechange.nl

Cases

TNO

De vraag voor het team van TNO HR Business Partners en Recruiters was: Hoe kunnen we onszelf als team van HR Business Partners en Recruiters (17 mensen) het beste organiseren zodat we goed voorbereid zijn en blijven op dit veranderende speelveld? Tweede vraag: laat ons dit oplossen met behulp van zelfsturing. De manier van samenwerken in het team was daarom gebaseerd op holacracy.

De kunst is om bij zo’n vraag niet te gaan voortborduren op het verleden, maar om te luisteren naar wat de toekomst nodig heeft. CoreChange heeft TNO geholpen om los te komen van de realiteit van alledag.

Dagmar Beudeker, HR Business Partner bij TNO en Lead Link voor deze case: Door het toepassen van Theory U werd onze groep uitgedaagd om de vernieuwing op te zoeken. Mooie bijvangst is dat we in dit proces elkaar als mensen beter zijn gaan zien en waarderen. Hierdoor veranderde de teamsfeer en ontstond nieuwe energie. 

Ons team leverde uiteindelijk één toekomst scenario op aan ons management team. In dit scenario organiseren we ons in multidisciplinaire teams, die zelf organiserend gaan werken.Het management team heeft ons het vertrouwen gegeven om dit in het komend jaar bij wijze van pilot te gaan uitproberen.

Op zon manier na te mogen denken over de toekomst van je eigen werk, die vrijheid te mogen ervaren, geeft erg veel energie.

Octatube

The story of Octatube

Octatube is een bedrijf met als purpose: Realizing Challenging Architecture. Ze maken “building skins” voor uitdagende architectuur. Denk dan aan de glazen gevel van de Markthal in Rotterdam, de glazen koepel van de AFAS Experience Center in Leusden of de nieuwe ingang van het Victoria & Albert Museum in Londen.

Het bedrijf bestaat uit een divers en creatief team dat het hele “Design & Build” proces doorloopt. Van engineers die innovatieve constructies ontwerpen tot en met de bouwplaats waar alles vakkundig wordt geplaatst.

Beslissingen duurden te lang

Marcel Haasnoot, transitie lead van Octatube:

De transitie begon met het besef dat er iets moest veranderen, om verder door te kunnen groeien. De oude piramidestructuur was te breed aan het worden en goede initiatieven en beslissingen verliepen steeds stroever. We hadden een andere organisatiestructuur nodig, al wisten we nog niet welke. Toen kwamen we in contact met Heleen Kuiper van CoreChange.’’

Holacratische zelforganisatie als volgende stap

We zochten naar een structuur om alle frustraties én goede initiatieven op de juiste wijze en plek te kunnen verwerken en we waren op zoek naar een manier om beslissingen zo diep mogelijk in de organisatie te kunnen nemen. Het liefst in een zelfsturende organisatie die flexibel genoeg zou zijn om in te kunnen spelen op de veranderingen in de markt.

De wensen waren helder, maar de Groeiscan die we deden was een goede reality check. We kregen inzicht in waar we op dat moment stonden in de ontwikkeling van de organisatie en hoe groot de stap zou zijn richting een zelfsturende organisatie. Na een grote presentatie voor het hele bedrijf ging de transitie van start. De workshops van de hoofdcirkels waren hierin leading. Hierin werden alle elementen van holacratische zelforganisatie duidelijk en konden we goed oefenen met alle tools die hierbij hoorden.

Berg van spanningen weggepoetst

Wat voor ons vooral nieuw was is dat we gestructureerd leerden praten over hoe we samen wilden werken. Het vastleggen welke rollen en verantwoordelijkheden er waren en dit in een vast ritme kunnen aanpassen bleek enorm goed te werken. We leerden daarbij om spanningen op de juiste manier te brengen, naar elkaar te luisteren, de regels van de vergaderstructuur te volgen, maar ook vooral het nut ervan in te zien. In het begin hadden we onze hadden vol aan de berg van spanningen die voorheen waren vastgeroest en nu weer loskwamen. Toen we de berg eenmaal hadden weggepoetst gaf het enorm veel energie en wilden we niet meer terug.

Dynamisch en wendbaar in de coronacrisis

Inmiddels is 80% van Octatube geactiveerd en de laatste 20% is gestart met de zelforganisatie sessies. Er moeten nog veel puntjes op de i worden gezet, maar juist door de zelforganisatie verloopt deze optimalisatie continu vanuit iedereen.

De Coronacrisis vertraagt helaas het laatste deel van de transitie, maar laat tegelijkertijd zien hoe dynamisch we als organisatie zijn geworden. We hebben enorm snel kunnen schakelen, we volgden de structuur die we samen hebben opgezet. Afstemmingen in de teams vinden dagelijks plaats en het werk gaat even efficiënt door. Het online vergadersysteem Holaspirit werkt daarbij fantastisch om vergaderingen te structureren.

De winst voor Octatube?

Marcel: ‘’Wat de holacratische zelforganisatie ons heeft opgeleverd is eigenlijk méér dan we in de sessie in Zandvoort hadden gewenst. Zaken worden sneller opgepakt. De cirkels werken beter samen, door betere afstemming in verantwoordelijkheden. De beheersbaarheid is verbeterd en we kunnen verder vooruitkijken. De sfeer is verbeterd en de machtshiërarchie is zo goed als verdwenen.  Corechange heeft ons geweldig geholpen om het juiste pad te ontdekken en ons fantastisch begeleid in alle stappen naar ons doel.’’

VGZ

Het bedrijfsonderdeel Klant en Merk Partners is al enige jaren bezig met een veranderprogramma
waarbij de organisatie vanuit momenten in de klantreis is ingericht. Frontoffice, backoffice, marketing
en verkoop zijn geïntegreerd en zijn zo in staat beter de klanten te bedienen. CoreChange is in een aantal fasen gevraagd om de nieuwe organisatieonderdelen zelforganiserend te maken.

Eerst is in samenspraak met de programmamanager een pilot gestart met een aantal Cirkels om ervaring op te doen met deze vernieuwende manier van werken. Er waren al Cirkels gevormd en bepaalde
ondersteunende rollen (zoals de coachrol) ontwikkeld. Er was ook wel een beeld van wat zelforganisatie
zou kunnen zijn, maar er was nauwelijks ervaring op dit vlak en bovendien had ieder ook een eigen uitleg
over wat zelforganisatie was.

CoreChange heeft de nieuwe cirkels  geholpen bij de doorontwikkeling van de zelforganisatie.

We zijn gestart om het begrip zelforganisatie meer helder te maken en te integreren in de bestaande Way of Working , gebaseerd op Lean en Agile werken.
We  hebben met de medewerkers in een aantal sessies de rollen in de Cirkels ontworpen. Daarbij hebben we niet alleen de teamrollen, maar ook de inhoudelijke werkrollen uitgewerkt.
Dit gaf veel stof tot discussie over hoe zaken zouden moeten gaan lopen, wat nu vooraf al getackeld kon
worden. De teams zijn begeleid bij nieuwe, effectieve vormen van zelforganiserend overleg.

De Cirkelleiders kregen ondersteuning door deelname aan de CoreChange Leergang Zelforganisatie.

Daarnaast hebben we een 24-weken programma ontwikkeld en uitgevoerd bij alle nog te starten
nieuwe Cirkels. Hierin hebben we samen met interne begeleiders van VGZ workshops ontwikkeld voor het
trainen van de ‘VGZ wijze van Zelforganisatie’, waarin de huidige VGZ Way of Working gecombineerd
wordt met werken vanuit rollen, met specifieke vormen van werkoverleg en roloverleg.

Hans Wijgergangs, programmamanager VGZ: Ik ben er van overtuigd dat we aan de vooravond staan van
grote veranderingen in de besturing van organisaties als VGZ en ik denk dat zelforganisatie hier cruciaal in
is. Corechange heeft kennis en ervaring in dit nog jonge vakgebied. Zij hebben ons geholpen om ook meer
te begrijpen van de achtergronden van zelforganisatie. Het is zeker niet ‘alles loslaten’. Zij hebben ons ook
scherp gespiegeld in momenten waarin we keuzes wilden maken die haaks staan op zelforganisatie, want
dat blijft een valkuil. Verder hebben zij ook meegedacht onze wensen om zelforganisatie goed in te bedden
in een aantal andere pijlers (zoals Agile werken) en onze behoefte om ook zelf kennis en ervaring op dit
gebied te ontwikkelen.

NPO

De vraag was om de afdeling Access Services (een fusie van twee afdelingen) van NPO te begeleiden naar zelforganisatie. De afdeling bestaat uit een zevental teams en totaal ongeveer 55 betrokken en gepassioneerde mensen. Er is een uitdaging naar de toekomst vanwege alle technologische ontwikkelingen. Het management wil hierop reageren door de bevoegdheden en verantwoordelijkheden lager in de organisatie te leggen. Wij zijn gestart met het vaststellen van de kaders van de zelforganisatie en de kpi’s per team,  in een soort ‘contract’ tussen elk team en de manager. Dit was al een wezenlijke transformatie naar meer verantwoordelijkheid kunnen nemen door de professionals zelf.

Vervolgens hebben we per team de rollen en verantwoordelijkheden van een ieder geinventariseerd en vastgelegd, dat gaf al veel duidelijkheid én bracht een aantal discussies naar boven: over inrichting van de teams, eindverantwoordelijkheid  voor de dagelijkse gang van zaken, wie gaat er over innovatie e.d. Dat was meteen brandstof voor het proces van zelforganisatie; waarbij de medewerkers zelf hun rollen en bestaande procesafspraken konden gaan doorontwikkelen (met de methodiek van het zogenaamde roloverleg). De teams zijn getraind in nieuwe, efficiënte vormen van overleg, en per team is er een facilitator (technisch voorzitter) opgeleid. Dit leerproces legt de nadruk op verantwoordelijkheid nemen en aangeven wat je wil gaan doen en wat je nodig hebt om te kunnen ‘leveren’. Het kostte wat moeite om dit nieuwe gedrag aan te leren, maar is nu langzaam aan het inslijten Gaandeweg is er ook een kwaliteitscirkel ontstaan en een innovatiegroep, waarin deelnemers vanuit de verschillende teams deelnamen. Ook is er een afdelingsbreed ‘stamoverleg’ gestart, waarin teamoverschrijdende onderwerpen werden besproken. De rol van de manager werd smaller, steeds meer verantwoordelijkheden werden verdeeld.

Miriam Kollaard,  v.m. afdelingsmanager:
Door de begeleiding van Toon en Heleen heeft de afdeling flinke stappen kunnen zetten naar een professionelere en volwassen werkwijze’

Hun aanpak is fris en energiek. Ze denken goed mee om de elementen van holacratische zelforganisatie aan te laten sluiten aan de specifieke cultuur van de organisatie. Ze creëren een duurzame relatie. Ik heb hen ervaren als toegankelijk en open voor vragen, ook nadat het project is afgesloten.

Zelforganisatie Bellboy Lifttechniek

Bellboy koos twee jaar terug voor een aanpak van gestructureerde zelforganisatie en heeft CoreChange gevraagd te ondersteunen. Er was behoefte aan een snellere en flexibelere organiastie. Eerst werd het werk van de verschillende teams in kaart gebracht en vertaald naar rollen en verantwoordelijkheden. Deze rollen en verantwoordelijkheden zijn verdeeld over de personen in de teams. Tegelijkertijd speelden er wensen om zaken tussen teams anders en logischer te verdelen. Het team Verkoop ging zich meer richten op koude acquisitie en de rolverdeling tussen team Bedrijfsondersteuning en de teams Verkoop en Service zijn opnieuw besproken en vastgelegd. Dat geeft meer duidelijkheid over wie wat doet. De wijziging in rollen was gebaseerd op ieders kwaliteiten en interesses.

Wennen aan slimmer overleg
CoreChange heeft de teams een nieuwe, efficiënte manier van overleg en besluitvorming aangeleerd. Zo kwam er vaker werkoverleg, waarbij de teams zelf de voortgang van het werk in de gaten houden en met elkaar oplossingen vinden voor concrete knelpunten.

Meer inzicht in de voortgang
Daarnaast zijn de teams getraind om zelf hun processen te verbeteren in het ‘’roloverleg’’. In de loop van de maanden zijn allerlei taken herverdeeld tussen en binnen de teams. Toen er personele wisselingen waren, werd dit benut om taken slimmer en duidelijker te beleggen in de teams. Het werken met rollen maakte dit eigenlijk vrij makkelijk.
Uit de rol-overleggen kwam de behoefte aan meer inzicht in belangrijke indicatoren voor het bedrijf zoals bijvoorbeeld het aantal binnengekomen storingen, het aantal nieuwe klanten en de voortgang van het onderhoud. Daarom is er een nieuwe rol gecreëerd.

Organisatiebreed is er een ‘Lead Link overleg’ opgezet, waar de onderlinge afstemming tussen de verschillende zelforganiserende teams plaats vindt. Voorheen waren er allerlei wekelijkse overleggen gericht op taken binnen een bepaalde afdeling. Er werden beslissingen genomen zonder dat er gekeken werd naar de consequenties voor de andere afdelingen. Er was veel wandelgang-overleg zonder verdere actie of afstemming met elkaar.

En wat is er nu veranderd, na een jaar van begeleide transformatie naar zelforganisatie?
Rien van Nieuwenhuizen: ‘De basis is er en iedereen krijgt steeds meer vertrouwen in het zelfsturen. De afwachtende houding is stap voor stap gedraaid naar een meer actieve en ondernemende houding.
De klanten merken dat door onze nieuwe manier van werken het tijdstip van de afspraak over het onderhoud aan de liftinstallaties nog beter wordt nagekomen. Er is ook meer rechtstreeks contact tussen de klant en de servicemonteur. En er is vooral ook meer lol heeft in het werk.’

Schrijf je in voor de nieuwsbrief

Blijf op de hoogte! Schrijf je in om elke twee weken nieuwe artikelen te ontvangen over 'anders organiseren'
INSCHRIJVEN
close-link