+31(0)6 21 277 130 info@corechange.nl

Wendbaar organiseren: 4 valkuilen en 5 tips

Dit artikel is eerder geplaatst op www.managementsite.nl.

Onlangs sprak ik iemand die zakendoet in Oekraïne en in Rusland. Door de oorlog moest zijn bedrijf bedenken hoe ze de aansturing van het werk in die landen doen gingen veranderen. Want Oekraïne rapporteerde aan Rusland, dat kon nu natuurlijk niet meer. Het team bedacht dat Oekraïne aan Europa ging rapporteren en Rusland aan Azië. Zo werd er binnen een week een nieuwe structuur neergezet.

Dit is natuurlijk een uitzonderlijke, extreme situatie. Maar in de huidige wereld zijn er voortdurend veranderende omstandigheden, ingrijpend genoeg om je dienstverlening rigoureus aan te passen. Daarbij is het belangrijk dat je organisatie flexibel en wendbaar is. Eén manier is om de bevoegdheden in de organisatie te leggen bij de mensen die de expertise hebben. Zelforganisatie dus. Maar in de praktijk blijkt zelforganisatie soms juist het nieuwe harnas te worden.  In deze blog lees je 4 veel voorkomende valkuilen bij het realiseren van meer wendbaarheid en zelforganisatie, met tips om ze te voorkomen. Op het eind krijg je nog een bonus tip van Jan Rotmans.

Valkuil 1: Geen flexibiliteit in de organisatie-structuur  

Veel organisaties willen meer wendbaar worden door het zelforganiserend maken van de teams. Er wordt gestart met de bestaande teamindeling of er wordt een nieuwe organisatiestructuur ontworpen. Vervolgens gaan de teams zelforganiserend aan de slag. Als na enige tijd de vragen vanuit de klant of de dynamiek in de omgeving veranderen, blijkt de teamindeling niet meer zo passend. Maar niemand weet hoe je de indeling kunt laten veranderen: het werk is wendbaar georganiseerd, maar de organisatie niet.

Bij een verzekeraar begeleidden we de start van zelforganisatie. Het klantcontactcentrum wordt georganiseerd in multidisciplinaire teams. Nadat de organisatie 2,5 jaar op weg is, blijken de multidisciplinaire teams niet optimaal te werken. Sommige experts vinden dat ze te veel tijd zitten te verdoen in operationele teamvergaderingen. Het blijkt ook moeilijk om de kennis van bepaalde expertises op peil te houden, ze zijn te druk met de operatie. Vanuit de teams kan een aanpassing van de teamindeling niet worden ingezet, omdat de teams daar geen bevoegdheden voor hebben. De managers zetten de veranderingen niet in gang, omdat er bij het ontwerp bepaalde uniforme principes zijn afgesproken, zoals alle expertises zitten in alle multidisciplinaire teams. De zelforganisatie zit vast.

TIP: Zorg voor processen waarmee de teams zelf bestaande teamindelingen en werkprocessen kunnen wijzigen, als de veranderende omgeving daarom vraagt.

Zo hebben we een business unit van de NPO begeleid bij zelforganisatie. Binnen 1 jaar na de start van de teams, hadden de medewerkers met elkaar en de unitmanager de teamindeling totaal ‘gekanteld’. De bedachte samenstelling van gemengde teams bleek toch niet lekker te werken.  Men stapte over naar teams per vakdiscipline plus het inrichten van tijdelijke teams op speciale campagnes. Vertegenwoordigers van de teams konden met elkaar in een afdelingsbreed ‘governance-overleg’ de organisatie ‘’kneden’’ en passend maken. Hierdoor bleef de business unit optimaal functionerend voor de veranderende wensen vanuit de interne klant.

Valkuil 2: Verschillende aanpakken los van elkaar

In veel organisaties wordt geëxperimenteerd met verschillende methoden van wendbaarheid: zelforganisatie, agile en lean naast elkaar. Deze benaderingen hebben allemaal een eigen programma, met een programma manager en (agile- of zelforganisatie-)teamcoaches, die enthousiast de organisatie ingaan om hun aanpak uit te dragen en uit te rollen. In het beste geval staan deze aanpakken dan naast elkaar, in het slechtste geval ontstaat een soort interne strijd tussen de veranderaanpakken. In het directieteam staan voor- en tegenstanders van de verschillende aanpakken tegenover elkaar. Omdat het DT geen duidelijke keuze maakt, worden verschillende maatregelen naast elkaar ingevoerd. Bijvoorbeeld werken met scrum teams, met nadruk op het collectieve teamwork, naast werken vanuit rollen, met juist de nadruk op individueel eigenaarschap. Teams krijgen dat allemaal op zich af, zonder samenhang. Zo blijkt de definitie van wat een project is, binnen agile heel anders te zijn dan binnen zelforganisatie. Dat geeft verwarring.  Soms mogen teams zelf kiezen welke aanpak ze willen volgen, op zich natuurlijk mooi en lekker bottom-up. Maar daardoor ontstaat wel een lappendeken van teams die met zelforganisatie werken, andere die met LEAN werken enz. Dat levert dan weer veel verwarring op in samenwerking tussen teams.

Een gemeente is al 3 jaar voortvarend aan de slag met zelforganisatie. De verandermanager zelforganisatie  heeft een stappenplan gemaakt voor bepalen van de teamsamenstelling, de rollen in het team en intrainen van nieuwe vormen van overleggen. Men werkt al met de ‘A3 methodiek’ voor bepalen van jaardoelen. Teams vullen de A3 format braaf met jaardoelen, maar weten dat niet te verbinden aan zelforganiserend werken. Vanuit het programma ‘ketensamenwerking’ worden teams worden gevraagd  samen te werken, terwijl de gekozen zelforganisatie-aanpak weinig houvast biedt voor samenwerking tussen teams. Teams ervaren een overload aan verbeter initiatieven, waar ze mee aan de slag moeten. De verbeterprogramma’s zitten elkaar in de weg in plaats van dat ze synergie opleveren, teams raken gefrustreerd en haken af.

TIP: Verbind de verschillende verbeterprogramma’s aan elkaar tot één organisatiebrede way of working

Zorg voor een duidelijke samenhang tussen de verschillende verbeteraanpakken. Zorg ervoor dat de nieuwe aanpak aansluit bij de tools die er al zijn. Zo bleek bij de gemeente de A3 methodiek prima toepasbaar om de zelforganiserende teams hun doelen (indicatoren) zelf te laten stellen én monitoren. Bij de zorgverzekeraar was Agile en Lean al ingeburgerd bij bepaalde business units.  Twee jaar nadat zelforganisatie is geïntroduceerd, wordt er één congruente ‘way of working’ ontwikkeld, waarin elementen van Lean (dagstarts, retrospectives, product owner) worden verweven met principes uit de zelforganisatie (werken vanuit teamrollen, roloverleg en kpi’s per team). Sommige onderdelen van de way of working zijn standaard, andere zijn facultatief. Want in de praktijk blijken bij innovatie teams en beleidsteams bepaald methodieken van scrum goed te passen, terwijl voor de doorlopende processen andere methodieken handig zijn. Zorg dat de teams kunnen kiezen wat hun dagelijkse werk het beste ondersteunt, binnen de organisatiebreed gekozen werkwijze.

Valkuil 3: De staf-processen worden niet wendbaar gemaakt

De teams mogen wendbaar gaan werken, maar stuiten vervolgens op de bestaande processen van ICT, Finance en HR. In een pilot wordt afgesproken dat daarvan afgeweken mag worden of er worden flexibele tools toegevoegd aan wat er al is. Maar de stafprocessen blijven als ze waren en die beperken juist de flexibiliteit!

Een lease maatschappij merkt dat de branche sterk verandert en moet mee in de beweging naar meer private lease en het aanbieden van brede mobiliteitsoplossingen. Er worden pilots          gestart, waarin projectteams op een wendbare manier nieuwe dienstverlening gaan uitdenken en realiseren, zoals een app voor de klanten en leveren van deelauto’s. Al snel stuit   men op de randvoorwaarden van de IT-systemen van het moederbedrijf en de verantwoordings-structuur op de vaste kpi’s (zoals omvang van de vloot en rendement per auto). Ook zijn de processen ingericht op de dealer als primair klant, terwijl bij private lease particuliere berijders de klant zijn; dat vraagt om een hele andere benadering. De centrale processen zijn een deel van het probleem, want ze zijn niet ingericht op private lease klanten. De pilot behelst eigenlijk juist het moderniseren en wendbaar maken van de centrale processen van administratie, facturatie en rendementsbepaling.
De directie geeft aan dat de stafprocessen de randvoorwaarden zijn voor de pilots, daar valt niet aan te tornen. Andere tools mogen worden ingezet, als dit de centrale processen, maar              niet verstoort. De pilots lopen vast op autorisaties en verplichte rapportages.

TIP: Zorg voor experimenteer ruimte met ‘vrijstelling’ van stafprocessen.

Onze ervaring is dat het in de pilot fase heel belangrijk is om het ‘proeftuintje’ duidelijk af te bakenen en te regelen dat daar voldoende vrije ruimte (‘vrijstelling’) is ten aanzien van de standaard processen van ICT en Finance. Geef ruimte aan nieuwe (voorlopige) oplossingen, gebruik van nieuwe apps of tooling. Zorg voor draagvlak vanuit de stafdirecteuren voor deze ‘uitzonderingspositie’.
Na de eerste pilot fase is het essentieel om de pilot uit te breiden naar een heroverweging van de bestaande basisprocessen. Wat kan worden gesnoeid of vereenvoudigd, waar kunnen ICT-systemen worden gestroomlijnd en versimpeld? Start met pilots op gebied van nieuwe ICT en Finance instrumenten, gericht op meer wendbaarheid, dat zal de vernieuwing enorm versterken en versnellen.

Valkuil 4: Het management vergeet zichzelf

Bij de omslag naar meer zelforganisatie en wendbaarheid heeft het management een belangrijke sleutelrol. Vaak is het management wel bezig met programma’s rondom wendbaarheid uit te rollen in de organisatie, maar blijft het zelf -onbewust- buiten schot, het doet zelf niet mee. Daarmee wordt het management -onbedoeld- de bottleneck in de transformatie naar meer wendbaarheid.

Bij een verzekeraar is een bepaalde business unit succesvol wendbaar geworden. De afdelingen (‘cirkels’) zijn opnieuw gevormd en werken via een zelforganiserende methode. Het directieteam is betrokken en ‘meegenomen’ in de nieuwe werkwijze, maar werkt zelf niet zo. De teammanagers hebben een zelforganiserend overleg, waarin ze de voortgang in de cirkels bespreken en ook organisatieveranderingen doorvoeren. Ze ervaren last van het micro-management van het directieteam boven zich, dat zich wil bemoeien met operationele zaken. Delegatie van bevoegdheden van het directieteam naar de teammanagers is niet goed belegd. Het management is niet in lijn gebracht met de wendbare manier van werken van de teams.

Tip: Laat het managementteam zelf pilots doen in wendbaarheid

Zorg dat het management onderdeel is van de verandering, liefst als een van de eerste pilots. Dan kunnen ze – uit eigen ervaring – de beweging naar meer wendbaarheid versterken. Bij een gemeente, die we begeleiden naar meer wendbaarheid, gaan alle teams gaan aan de slag met gestructureerde zelforganisatie. Als er veel vragen komen vanuit het management over de aangeboden methodiek, maakt het MT de stap om zelf met de methodiek te gaan werken. Daarmee krijgen de managers meer feeling en begrip van de zelforganisatie. Er ontstaat meer duidelijke verdeling van portefeuilles/rollen onderling. Ook worden de managers duidelijker in over waar zij van zijn en wat ze nu aan de teams overlaten. En omdat de managers de omschakeling naar zelforganiserend werken zelf hebben meegemaakt, kunnen ze collega’s in de teams daar beter in begeleiden.

Bonus tip

Om de omslag naar meer wendbaarheid succesvol te maken is het dus van belang om te zorgen voor helder afgebakende pilots, duidelijke randvoorwaarden, meedoen van het management. Na de eerste pilotfase is het belangrijk om de kernprocessen te updaten en te stroomlijnen, zodat ze wendbaarheid mogelijk maken. Creëer één way of working voor jouw organisatie, waarin verschillende vernieuwende aanpakken worden geïntegreerd.

Bekijk bij alles wat je doet: draagt het bij aan meer wendbaarheid, of juist niet. Want de transformatie naar meer wendbaarheid gaat in vele kleine stappen. Het is vooral ook een gezamenlijke verandering in houding en gedrag. Jan Rotmans, bepleiter voor wendbaarheid, geeft nog de volgende bonustip: Durf te falen, stel je kwetsbaar op. Stel je koers al lerende bij.  Met die houding kun je groeien in wendbaarheid en je bedrijf of organisatie succesvol aanpassen aan wat er nodig is.

Toon Franken, organisatieadviseur bij CoreChange

Deel
Laat een reactie achter