+31(0)6 21 277 130 info@corechange.nl

Samen leidinggeven aan verandering: een uitdaging voor elk MT

Afgelopen maand mocht ik diverse MT’s begeleiden, die in een turbulente ontwikkeling van hun organisatie zitten. Markten en financiering verschuiven, de organisatie wil een meer klantgericht/ meer zelfsturende koers gaan varen en er was een nieuwe bestuurder met een nieuwe visie. Hoe creëer je rust in alle turbulentie en geef je leiding aan verandering? Op zo’n moment komen de verschillen tussen de MT leden scherp aan het licht, terwijl juist eenheid van aansturing zo belangrijk is voor de medewerkers. Is deze uitdaging herkenbaar voor je? Lees hieronder mijn aanbevelingen.

Heldere visie op de verandering
In mijn ervaring wordt er vaak (te) weinig tijd en aandacht gegeven aan reflectie op: wat zijn de ontwikkelingen waar we in zitten als organisatie en wat kiezen we als gewenste verandering. In veel MT’s is de hectiek van het operationele leidend, juist in tijden van verandering. Dit vraagt om expliciete tijd en aandacht om stil te staan bij: wat is onze gezamenlijke visie op de verandering. Welke koers kíezen we als antwoord op alle verschuivingen? Willen we meer eigenaarschap en zelfsturing, in welke mate en welke vorm? Willen we meer klantgericht organiseren, hoe dan? Inspiratie en voorbeelden van andere organisaties kunnen helpen, maar uiteindelijk gaat het erom een gezamenlijk plaatje te maken dat voor jullie organisatie past. Wat je liefst maakt in samenspraak met je medewerkers/ collega’s en waar ieder MT lid zich uiteindelijk met bezieling in kan vinden.

Duidelijke principes over leiding geven
In tijden van verschuiving gaan de meeste managers vanuit kramp leidinggeven. Om toch maar het hoofd boven water te houden en de zaken in goede banen te leiden. Ik was laatst betroken bij een MT, waarbij bleek dat de meeste managers in de heersende turbulentie verschoven naar meer ‘’control’’; bij anderen ging het naar een soort ‘laissez faire’. Op deze momenten komen de persoonlijke stijlen (onder stress) sterk naar voren. Dit vraagt om een gesprek over ‘hoe willen we hier leidinggeven’. Juist in woelige tijden is een duidelijke en eenduidige stijl van leidinggeven voor medewerkers gewenst. De keuze voor de stijl van leiding geven is zeer bepalend voor de wijze waarop je collega’s kunnen meebewegen, anticiperen en bijdragen aan de verandering. Bij een MT dat ik laatst begeleidde, hebben we gezamenlijk de principes opgesteld van het gewenste leiderschap voor dit moment voor hun organisatie: een combinatie van inspirerend leidinggeven (het verhaal vertellen), opdrachtgevers leiderschap (d.w.z. de manager als opdrachtgever, resultaatgericht) en coachend leiderschap. Vervolgens zijn we gaan kijken wat dit voor ieder betekent.

Vertrouwen en persoonlijke stretch
Sterke ontwikkelingen vragen om nieuwe antwoorden; wie doet wat ie deed, krijgt wat ie kreeg. Voor managers vraagt dit een bewust persoonlijke stretch naar nieuwe manieren van leiding geven. En waar je met elkaar nieuwe principes van leiderschap hebt opgesteld, kom je in de stretch om dit te gaan toepassen. Dit brengt iedereen naar een lerende positie, je kunt je niet meer beroepen op wat je kunt en gedaan hebt (en wat je tot hier heeft gebracht). Dat is een kwetsbare positie, met veel potentieel. Als MT kun je elkaar hierin ontmoeten en ondersteunen. Dit vraagt om vertrouwen en vaak de veilige bedding van externe begeleiding. Voorbeelden van Bewust Ontwikkelingsgerichte Organisaties (onderzoek Robert Kegan in zijn boek ‘’An everyone’s culture’’) laten zien dat het vermogen van managers om zich kwetsbaar op te stellen, juist over de punten waar je nog niet goed in bent, zeer krachtig leiderschap oplevert. En heel inspirerend is voor medewerkers om ook te stretchen en nieuw gedrag te gaan leren. Een mooie startvraag hierbij was: op de schaal van ‘arrogant’ naar ‘verlegen’: waar zit jij en waarheen zou je wel meer willen opschuiven? Dat is al stof voor uitwisseling én oefenen in je volgend overleg.

Duidelijkheid in rollen en verwachtingen
Het onderling samenspel tussen MT leden, met de directie, met stafmanagers en/of bestuurssecretarissen wordt vaak verzwakt door onheldere verwachtingen over wie waarover gaat. Er is competitie tussen verschillende personen of er wordt gedoken in verantwoordelijkheid en dit leidt tot veel interne ‘politiek’ en energieverlies. In mijn ervaring is het verhelderen van ieders rol en verantwoordelijkheid zeer ondersteunend naar meer flow in het samenspel van het MT. Zo maakte ik laatst mee dat een afdelingsdirecteur t.o.v. de teammanagers een bevragende en ondersteunende rol aannam; maar daarmee zijn systemische plek niet innam als centrale persoon, die resultaten mag blijven vragen en de koers van de organisatie uitdraagt. Dat veroorzaakte veel ruis, eindeloze gesprekken en onveiligheid. Het ophelderen van rollen en verwachtingen gaf het MT direct veel meer energie en vaart.
Met deze inzichten kun je met je MT sterke veranderingen en koerswijzigingen aan. Wat zijn jouw ervaringen in samen leidinggeven bij verandering? Ik hoor graag je reacties.

Deel

Laat een reactie achter