Ik begon in 1995 met werken. We hadden een vaste werkplek, een vaste telefoon en een medewerker bracht de interne post rond, die je verstuurde in een chemise, een herbruikbare envelop met gaatjes erin. We hadden een papieren telefoongidsje dat zo af en toe geüpdatet werd. En ik was heel hip want ik had een semafoon. Maar ik werkte dan ook bij PTT Telecom, dus wij liepen voorop in de technologische vernieuwing! Dit is nog maar 20 jaar geleden. Ik verwacht nog zeker 20 jaar te werken, hoe zullen organisaties er dan uit zien? PTT Telecom werd KPN Telecom werd KPN en PTT Post is jaren geleden al afgesplitst. En het bedrijfsonderdeel waar ik toen werkte is al zeker 8 keer gereorganiseerd en lang geleden opgeheven.
Organisaties ontwikkelen zich evolutionair, net als mensen en samenlevingen. De manier waarop we organiseren, de uitgangspunten die we daarbij hanteren, veranderen door de tijd. Zoals Darwin al ontdekte, is er sprake van “survival of the fittest”. Waarbij the fittest niet staat voor de fitste, maar voor de meest passende: het vogeltje dat zich het beste had aangepast aan de omstandigheden waarin hij leefde redde het. Zo geldt dat voor organisaties ook. Elke keer zorgen nieuwe technologische ontwikkelingen of sociale en politieke veranderingen in de wereld ervoor dat er nieuwe mogelijkheden zijn of dat nieuwe manieren van organiseren noodzakelijk zijn.
Van Oranje naar Groen naar Teal
Hoe ziet de huidige transitie in de organisatiewereld er dan uit? Momenteel vindt er een transitie plaats van bedrijven die functioneren vanuit een resultaatgerichte focus (oranje) en bedrijven die functioneren vanuit een focus op de mensen (groen) naar de volgende fase: teal. Teal is blauwgroen. Wat betekent dat? In de oranje fase worden organisaties vooral gezien als machines. De medewerkers zijn radertjes in het geheel en zo af en toe moet je een stukje machine vervangen of afstoten. In groen worden organisaties vooral gezien als families: het gezellig met elkaar hebben is belangrijk, dan komt de rest ook wel goed. In de blauw-groene of teal organisaties (ik gebruik teal omdat dat woord echt een begrip aan het worden is) worden organisaties gezien als levende organismen. Een levend organisme groeit, het woord zegt het al, organisch. Er is geen centrale sturing maar er is wel een helder idee waartoe het allemaal dient. Denk aan een bijenkorf, of een regenwoud. Of een menselijk lichaam. Niemand in jouw lichaam beslist wanneer de cellen vervangen moeten worden of hoe laat er gestart moet worden met de spijsvertering. En toch gebeurt het gewoon. Omdat je lichaam bezig is met het hogere doel: jou in leven houden.
De nieuwe bedrijven (en overigens ook non profit organisaties), die “teal” genoemd worden, hebben een aantal karakteristieken:
Het hogere doel is leidend
De organisatie is zich zeer bewust van de reden waarom ze is opgericht. Dit doel is het constante ijkpunt voor alle beslissingen en keuzes. Dit gaat vóór bijvoorbeeld winst of beurskoers. Het is een inspirerend doel dat mensen verbindt en motiveert. Dus niet: “de grootste bank van Nederland zijn” maar bijvoorbeeld “financiële middelen beschikbaar maken voor duurzame initiatieven”.
Zelf-management
Medewerkers worden niet meer gezien als mensen die in het gareel gehouden moeten worden, maar als bronnen van potentie, als mensen die genoeg expertise hebben om zelfstandig beslissingen te nemen. De macht van de top verschuift naar alle medewerkers, in de overtuiging dat daarmee de kwaliteit van de besluiten verbetert.
Wholeness
Wholeness wil zeggen dat je er in je organisatie helemaal mag zijn, met alles wat je in huis hebt. Waar mensen vaak het idee hebben dat ze een bepaald deel van zichzelf moeten laten zien op hun werk (alles onder controle, rationeel, serieus, sterk) kan in de nieuwe soort organisaties het hele plaatje meedoen. Diversiteit wordt aangemoedigd als bron van creativiteit en potentie.
De grenzen tussen binnen en buiten vervagen
In traditionele organisaties is de grens tussen “binnen” en “buiten” heel scherp. Leveranciers worden soms gezien als partijen die je onder de duim moet houden. De afdeling Procurement heeft als opdracht ze zo veel mogelijk uit te knijpen. Ik ken organisaties die leveranciers tarieven opdringen met een “take it or leave it” aanpak en die zelfs tarieven met terugwerkende kracht verlagen.
In de nieuwe soort organisaties is die grens niet zo helder. Leveranciers zijn onmisbaar om je doel te bereiken en worden gezien als partner waar je op basis van gelijkwaardigheid mee om gaat. Hetzelfde geldt voor klanten en andere stakeholders, zoals belangengroepen. Dit wordt ook wel stakeholder integratie genoemd.
Het effect is dat er een sfeer van vertrouwen ontstaat, van je best voor elkaar doen en elkaar iets gunnen. De “teal” organisaties zijn meer in staat te experimenteren en te vernieuwen. Iets dat in de huidige, disruptive tijdgeest van levensbelang is!
Uiteraard zijn er allerlei organisaties die zich in tussenfasen bevinden richting deze nieuwe manier van organiseren, deze volgende stap in de evolutie.
Ik geloof dat deze ontwikkeling, naar “teal” organiseren de toekomst is en vanuit CoreChange bied ik ondersteuning aan organisaties die deze ontwikkeling willen versnellen.
Als jij leest over “teal”, welke vragen heb jij dan? Over welke onderwerpen zou ik dan de komende tijd moeten bloggen? Laat het me hieronder weten. Je helpt me enorm door dit blog door te sturen naar andere mensen zodat ik nog beter weet hoe ik de meest waardevolle blogs kan schrijven. Uiteraard kom ik ook altijd graag sparren over de impact op jouw organisatie.
Edwin Stam
Helder gebracht. Zie iets terug van Spyril Dynamics model. Een blog over kenmerken masculine, feminine en miix organisatie lijkt mij ook nuttig.
Heleen
Dankjewel voor je reactie Edwin! Zit zeker Spiral Dynamics onder, het evolutionaire model. Spiral is daar één van, er zijn andere modellen maar ze lijken allemaal op elkaar.
In teal is er niet zo zeer sprake meer van masculine en feminine organisaties maar van wholeness. Het mannelijke en het vrouwelijke verenigd. En daarmee alle kwaliteiten beschikbaar.
Rickert Pos
Purpose is een drive, stuurt alle gedrag. Als managers toch eens alle fake rommel konden opruimen, waar zou er dan ruimte voor ontstaan in hun bedrijf? Wat als dit commercieel ook nog eens een wereld van verschil maakt? Zoals in8motion, een innovatief marketing bureau in Brazilië dat bedrijven daarbij helpt; zie mijn facebook post van vandaag http://www.in8motion.com. Het is de toekomst die mensen kunnen zien, tastbaar genoeg om te kunnen volgen.
Een leider moet eerst zijn / haar rol voor de wereld zien, voor het eigen gedrag daarvan iets kan weerspiegelen, waar hij of zij vervolgens ook actief en geïnspireerd anderen de ruimte kan geven om er meer van te gaan ontdekken. Ik wens dat je dat bereikt met managers in jouw vertrouwen. Alles is mooier in vrijheid (hoe actueel)
Heleen
Dankjewel voor je reactie Rickert!
Johan Roels
U vraagt wij draaien: Als ik iets lees over Teal dan vraag ik mij hoe langer hoe meer af: “Wanneer zal men eindelijk het onderliggend proces zien?”
Uiteraard heeft Fréderic Laloux de verdienste om ‘Teal’ ontdekt te hebben. Toch wordt vergeten dat hij die naam gaf aan een nieuwe organisatievorm die door bedrijven, die effectief de transformatie hadden doorgemaakt, werd gecreëerd. Bijvoorbeeld, Jean-François Zobrist had het boek en het label ‘teal’ niet nodig om van 1983 af stelselmatig FAVI om te vormen tot een organisatie van meerdere ‘mini-usines’, die ook wel zelfsturende teams worden genoemd. Jos de Blok startte zelf een nieuwe organisatie, omdat hij de organisatie, waar hij werkzaam was en waarmee hij alles behalve gelukkig was, niet van binnenuit kon transformeren.
Ik gebruik zoals u ziet het begrip ‘transformatie’ en niet ‘transitie’ of het nog verfoeilijker, in Nederland tot op de draad versleten, ‘kantelen’.
Naast het boek van Fréderic Laloux is ook Otto Scharmer baanbrekend in het beschrijven van de toekomstige organisaties. Otto beschrijft wel het proces dat aan de basis ligt van de transformatie die hij voor ogen heeft en noemt het Theory U. Zobrist en de Blok deden het van ‘binnen uit’ en maakten zich blijkbaar weinig zorgen over het proces dat aan hun transformatie ten grondslag lag. Ze beleefden het echter wel ten volle!
Dit onderliggend proces noem ik ‘Creatieve wisselwerking’ (Creative Interchange). Ik ben de laatste 20 jaar doende om het a) te doorgronden en b) van binnen uit te beleven. Heb er in die periode 2 boeken rond geschreven: ‘Creatieve wisselwerking’, Garant, Leuven-Apeldoorn 2001 en ‘Cruciale dialogen’ de dagelijkse toepassing van Creatieve wisselwerking, Garant, Antwerpen-Apeldoorn, 2012.
De laatste paar jaar ook meerdere columns geschreven zowel op m’n eigen column website: http://www.creativeinterchange.be als op de column website van innovatief organiseren (een voorbeeld: http://www.innovatieforganiseren.nl/gastcolumns/het-creatief-wisselwerkingsproces/ ). Met betrekking tot ‘Reinventing Organizations’ en ‘Theory U’ heb ik ook Storify’s gepubliceerd. Die vind je respectievelijk via deze linken: https://storify.com/johanroels/reinventing-organizations-frederic-laloux en https://storify.com/johanroels/theory-u-c-otto-scharmer . En lees ook eens m’n eerste april ‘tongue in cheek’ column: http://www.creativeinterchange.be/?p=368
Creatively,
Johan
Heleen
Dankjewel voor je reactie Johan!
Angelique de Laat
Leuk om te lezen Heleen en inderdaad helder gebracht. Het roept bij mij op dat er voor heel wat organisaties werk aan de winkel is om met deze evolutie mee te durven gaan. Ik weet ook ze moeten wel, omdat zowiezo in de maatschappij grenzen vervagen en veel meer netwerkgericht wordt gedacht / gewerkt. Maar het betekent loslaten, op kaders sturen, durven vertrouwen op de expertise van de mensen in de breedste zin van het woord. Leiderschap die gericht is op ruimte binnen kaders. Ook Simon Sinek’s golden circle (why, how, what) is inmiddels al aardig doorgedrongen in organisatieland, maar om hier echt op door te pakken blijkt echt de uitdaging. Ik praat graag eens met je door over Teal organisaties.
Heleen
Dankjewel voor je reactie Angelique! Ja, dat klopt inderdaad, het vergt echt lef voor managers om deze stap te zetten. En het is tegelijkertijd onvermijdelijk, zoals jij al zegt, omdat de wereld verandert. Overigens geloof ik niet dat elke organisatie meteen de stap naar teal kan zetten, het is een evolutionair proces en dat betekent dat de tussenliggende stappen ook gezet moeten worden. Dus een oranje, resultaatgericht bedrijf zal wellicht eerst meer mensgericht, groen moeten worden voordat het in staat is de stap naar teal te zetten. En dat is ook niet erg. Als er maar bewustzijn is over de manier waarop er georganiseerd wordt, daar begint het mee.
Johan Roels
Niet alleen lef is nodig Heleen, ook het onderkennen van het verschil tussen het ‘helder, of naakt, bewustzijn’ en het ‘gekleurd’ bewustzijn. Frederic speelt, om de verschillende fasen in het transformatieproces te duiden, leentje buur bij Ken Wilber, die overigens de voorwoord van ‘Reinventing Organizations’ schreef, en gebruikt dus letterlijk kleuren om de opeenvolgende paradigma’s een naam te geven.
Het onderliggend proces wordt echter noch door Wilber, noch door Laloux duidelijk gemaakt. En laat nu juist dat proces ‘The Leader’ zijn…
Creatively,
Johan
Heleen
Dankjewel voor je reactie Johan.